Justamente por eso, porque los incentivos funcionan, es importante analizar cuales son las variables claves al desarrollar un sistema de incentivos para su empresa.
Lo primero, sin duda, es definir que resultado / conducta se quiere incentivar. Se debe definir con precisión para evitar los incentivos perversos. Bien lo saben las AFP, que en un comienzo incentivaron a sus vendedores por conseguir nuevos clientes, con buenas comisiones. El resultado fue que la gente entendió el mensaje y lo aplicó al pie de la letra, sin importarle el efecto global en la empresa. De hecho varios vendedores optaron por “compartir” la comisión con su cliente, cliente que obviamente después no se quedaba en la AFP. Ello obligó a la AFP a sofisticar su incentivo incluyendo la permanencia como variable a premiar.
He visto empresas que generan incentivos para “no ausentarse” o “no tener licencias médicas”. Ello da la sensación que esos trabajadores podrían faltar a su trabajo por puras ganas o por flojera, o pedir una licencia aunque no corresponda. Aunque en casos excepcionales ello pudiera ocurrir, pienso que es mala idea incentivar a la persona para que haga lo que tiene que hacer, pues para eso le pagan el sueldo.
Lo segundo es cuidar que el algoritmo de premio sea simple. Se usa la sigla KISS (del inglés Keep it simple, stupid) pues si un algoritmo tiene demasiadas variables, cada una de ellas pesará muy poco y el efecto de incentivo se diluye. Personalmente creo que no se debe superar las cinco variables.
Cuando están disponibles, es preferible usar las variables objetivas. Cuando no están disponibles, lo más probable es que ello no sea un elemento clave a medir, y por ende tampoco a incentivar. En ese caso, busque incentivos grupales (suele haber más datos de los resultados de los grupos de trabajo que de los individuos), o directamente prefiera las variables subjetivas.
En cuanto a la forma de incentivar, existen varias maneras de hacerlo, pero algunas tienen impacto a más largo plazo que otras. Dependiendo de los montos a entregar y de la frecuencia en que ello ocurre, los incentivos que tienen mayor impacto en el trabajador son aquellos que involucran a la familia. Claros ejemplos de ello son una salida a comer con su cónyuge, un regalo para la casa, un viaje. Conozco gente que 10 años después, todavía comenta con terceros lo “buena” que era esa compañía que le regaló un viaje a las Torres del Paine con su señora, y otro cuyo hijo me mencionaba que ese televisor se lo había regalado la Compañía. El efecto suele ser mucho más amplio que entregar un bono.
Sin embargo, estas formas de incentivo son mucho más complejas del punto de vista de la administración, pues requieren tener mayor información personal del colaborador, conocer sus gustos, su situación familiar, y un tremendo cuidado en la ejecución, pues cualquier error se vuelve en contra. El trabajador comentará “pero si me están premiando y me limitan aquí o allá”.
Finalmente, como siempre en la Gestión de Personas, hay que ocuparse de la consistencia. Cuando una acción se premia de una determinada manera, los trabajadores de otros grupos se generan expectativas ante acciones similares. Cuando estas expectativas no se cumplen hay un efecto boomerang.
