No espere que otro asuma sus responsabilidades

Hace un par de días conversaba con un amigo en como, en determinadas ocasiones, la historia del mundo ha cambiado por las decisiones que tomaron muy pocas personas. Se dice que “cuando una mariposa aletea en Indonesia puede provocar un tornado en Barbados”. En términos realistas, es muy posible que nuestras decisiones no tengan nunca tal nivel de influencia, pero si, diariamente, afectan nuestras propias vidas, y las de nuestro entorno.

Solemos quejarnos de la vida, y de las condicionantes externas, algo así como “el cojo que se queja del empedrado”, pero nos cuesta dilucidar, y luego asumir, que cosas realmente puede hacer uno para cambiar. La pregunta que habría que hacerse, creo yo, es ¿Qué está dispuesto a hacer para cambiar eso? ¿Qué costo está dispuesto a asumir? Como siempre las cosas tienen un lado bueno y uno malo, siempre solemos concentrarnos en el lado malo que queremos cambiar, y se nos olvida el lado bueno.

Ejemplos al canto:
¿Ha escuchado Ud. a alguien quejarse de su actual trabajo?
¡Que mi jefe es malo! ¡Que me explotan! ¡Que no me pagan lo que yo merezco! Etc.
Pero su trabajo seguramente tiene varias cosas buenas. Si uno se concentra en valorar y aprovechar más las buenas, trabajará más contento y ello influirá en mejorar su ambiente. Pero además, ¿ha conversado con su jefe para hacerle ver eso que a su juicio es malo? ¿está dispuesto a cambiar de trabajo para que no lo exploten? El ejercicio de evaluar con calma, y necesariamente por escrito, los pro y los contra de su actual trabajo, lo ayudará a centrar bien su punto de vista. Así podrá analizar que puede hacer Ud. para cambiar eso que quiere cambiar. No espere que los demás cambien, eso suele ser esperanza vana, principalmente porque los demás pueden tener puntos de vista diferentes (tan válidos como el suyo) y simplemente no quieren cambiar.

¿Ha escuchado Ud. a alguien quejarse del tránsito?
¡Que lento que anda! ¡Que rápido que anda! ¡Que se pasa cambiando de pista!
De nuevo, lo importante es qué está dispuesto a hacer Ud. En este caso es más difícil porque pareciera que uno no tiene ninguna influencia en los demás conductores, y sin embargo, no es así. El que uno actúe en forma más o menos prepotente en el tráfico, tienen efecto en otros conductores, que a su vez andarán más o menos agresivos, lo que en definitiva tiene efecto en el tráfico general. Es cosa de comparar como cambian nuestras propias costumbres de conducción en Valparaíso y en Santiago.

Mi sugerencia es evitar la crítica permanente y poner el acento en el lado bueno de las situaciones, así uno podrá vivir más feliz, e irradiará esa felicidad en su entorno. Es cierto que muchas acciones del entorno, y en particular los medios de comunicación, con su inefable costumbre de poner su acento en el lado negativo, en lo que genera conflicto, no ayudan mucho, pero esto ocurre desde que el mundo es mundo y es más responsabilidad individual que de los medios. ¿O cuál noticia cree Ud. que se comentaba más en las plazas de los pueblos de la Edad Media, o en los baños públicos en Roma: aquella del señor X que ayudó a hacer una fosa o la del señor Y que fue visto con una viuda en acciones poco claras?

En resumen, me quedo con una frase que leí hace un tiempo, que si mal no recuerdo es de Anthony de Mello(sj), “Nada ha cambiado, excepto mi actitud, y por eso, todo ha cambiado”

Déle tiempo a la Selección

Nadie duda de la importancia de elegir bien a las personas que van a trabajar con uno, y sin embargo, es impresionante ver cómo, en la práctica, no se le asigna la relevancia que realmente tiene.

Es frecuente ver, sobretodo en las empresas más pequeñas, que la selección se hace en base a una entrevista del futuro jefe y si “hay química”, ya está. Tema resuelto.
Factor crucial suele ser, el encontrar luego a la persona, para que venga luego a cubrir el puesto vacante. Sin duda, esa vacancia afecta la marcha de la Compañía, y sobretodo al trabajo de las personas que deben tomar la decisión (lo que pone más presión a resolver luego). Cuantas veces me ha tocado escuchar “pero necesito que tengas el cargo cubierto ya!”
Resultado, el cargo se llena, pero no con la mejor persona, y ese error se paga en el mediano plazo y en el día a día. Una persona así, requerirá más formación, más apoyo diario de su jefe, quizás en definitiva no calce, deba irse y habrá que recomenzar el proceso, habiendo perdido mucho tiempo. Pero a mi juicio el peor de los escenarios es cuando esa persona es justo lo suficiente para “hacer la pega”. No es mala como para cambiarla, pero no es lo que uno esperaba en calidad! Con esa persona, uno se queda mucho tiempo, pero siempre rumiando no haber hecho un mejor proceso de selección!

A mi juicio la mejor recomendación es invierta todo el tiempo que esta importante decisión requiere. Muchas veces este tiempo compite con la urgencia del día a día, pero resista! Déle el tiempo.

Porque se requiere tiempo para analizar y decidir que se quiere.
a) ¿Qué espero de este cargo? Bastará con traer una persona similar a la que se fue. Muchas veces, estos cambios son la mejor oportunidad de hacer un enroque con otras personas de la organización y una nueva distribución de tareas.
b) ¿Qué competencias debe tener la persona? habilidades técnicas, pero también habilidades personales y de relación con terceros. Cómo se complementará esta persona con su jefe, con el equipo. Varias veces la persona con la que tenemos más “química” inicialmente es aquella más parecida a uno, y no necesariamente aquel complemento que potencia las capacidades de jefe y subordinado.
c) ¿Qué preguntaré en la entrevista de modo de dilucidar mejor? Lógicamente, como en el pololeo, un candidato mostrará su mejor cara en la entrevista. Existe una serie de pistas (y de talleres) para tratar de predecir el comportamiento futuro de los postulantes. A mi juicio el mejor predictor, es dilucidar qué ha hecho la persona concretamente en el pasado ante situaciones similares a las que enfrentará en este cargo.
d) ¿Quiénes deben entrevistar? En muchas empresas sólo entrevista el jefe. Pienso que es un error. Ojalá sean varias las personas que entrevisten, con pautas muy claras de qué está verificando cada uno. He visto incluso que entrevistan los subordinados, y ha sido bueno. En paralelo, le asigno gran importancia a conversar con las personas que pueden dar referencias del actuar de los candidatos. Hay que ser cuidadoso en escuchar bien porque por un lado quien da referencias tendrá la tentación de dar “buenas referencias” (porque ojalá consiga trabajo mi referido), pero también evitará mentir. Afortunadamente, la mayoría de la gente no miente, o al menos, no miente mucho. Si nuestras preguntas apuntan a situaciones concretas, y a como nuestro postulante reaccionó ante esas situaciones, quien da referencias será bastante honesto.
e) ¿Cómo se toma la decisión final? En conjunto, todos los entrevistadores intercambian las impresiones que recibieron y se decide. Este es el momento de la verdad, pues muchas veces, hecho todo este proceso (y gastado ya todo ese tiempo), la tentación a elegir el menos malo, con tal de no tener que comenzar el proceso de nuevo es gigante!

Última recomendación, a su vez, trate de ser muy claro con el postulante, tanto en sus condiciones remuneracionales, como en las responsabilidades que tendrá, y lo que se espera de él. No le “venda” el puesto. Pues entonces, tenemos el riego que sea el postulante el que sienta que no es lo que esperaba, y que él comience a buscar nuevos aires más pronto de lo normal.

En resumen, déle tiempo a esta decisión crucial!

construir la confianza

Con frecuencia escuchamos decir que el primer paso es el más difícil. Sin embargo, las personas que desarrollan un negocio propio saben que cada paso es difícil. Siempre me he sacado el sombrero delante de los microempresarios, pues se requieren muchas horas tratando de definir cual es la mejor manera de hacer lo que uno quiere hacer, mucho valor para arriesgar su propio dinero en una idea, mucha perseverancia para ganarle a la burocracia administrativa que existe en todos los países, en fin mucha entereza para aceptar que los demás lo critiquen por lo que uno hace. Ya lo vimos, ¡los demás tienen criterios distintos para juzgar lo que es justo!

Analicemos por ejemplo, el siguiente paso en el desarrollo de una microempresa. Cuando la empresa comienza a crecer, el microempresario ve que su idea es buena, que los clientes lo valoran, y que le falta tiempo al día para atender a todos los que podría atender. Viene la pregunta ¿cómo crecer?
Generalmente ello requiere contratar gente y tenemos entonces el microempresario, ya no tan micro, enfrentando el difícil problema de “ser jefe” y administrar personas. Y ello requiere, como en cada nueva etapa, estudiar algo nuevo. ¿Cómo contratar gente? ¿Cuál es la mejor manera de dirigir a mis colaboradores? Lo único que le puedo asegurar es que lo que será muy bueno para unos, no lo será tanto para otros.

Sin embargo, si pudiera elegir una característica que debiera primar sobre el resto, ella es construir la confianza. Cada colaborador debe sentir confianza en que trabajaremos como un equipo para lograr los objetivos que nos hemos propuesto y que hemos difundido, confianza en que ese equipo (y mi jefe) me tratará “con justicia”, confianza en que se pueden cometer errores y aprender de ellos, confianza en que las reprimendas se dirán en privado y las felicitaciones en público, en general ¡“confianza en que mi jefe me tratará como a él le gustaría que lo traten”!

Y en la base de la confianza está la comunicación. Cuidar que los canales de comunicación estén abiertos es un desafío permanente de cada jefatura. En Chile, nuestra cultura nos da pocas herramientas de realimentación, baste recordar si alguna vez Ud. se ha quedado detenido en la pregunta ¿Cómo se lo digo?

Esta comunicación es importante en sentido descendente, pero lo es aún más en sentido ascendente. Un jefe debe escuchar mucho, escuchar y escuchar. Porque de esta forma el jefe podrá conocer el pulso de su negocio, que está pasando con su equipo de trabajo, escuchar sugerencias, recoger ideas de mejoras del negocio, pero también de mejoras de su propia forma de administrar, en definitiva de disminuir el terrible problema de “la soledad del mando”. La complejidad de mantener esta comunicación ascendente reside en varios elementos culturales de los colaboradores, que se reflejan en frases como “El jefe tiene que saber ¿Cómo no se va a haber dado cuenta?”, o “Si le contamos lo va a echar”, o “Para qué si nunca hace caso”.

Nótese que es responsabilidad principal del empresario, y en realidad de cualquier persona que debe dirigir gente, lograr corregir en su área estas malas prácticas y permitir que la información fluya de forma constructiva de modo que cada cual pueda dar lo mejor de sí. Pero las personas en general nos adaptamos rápido a los nuevos estilos. Se ha fijado como cambia un equipo de trabajo, las mismas personas, el mismo entorno, los mismos procesos, sólo con cambiar a un jefe!

Eso quiere decir que si se puede lograr, ¡que sólo depende de uno!

La búsqueda de la justicia

Cuando acepté por primera vez trabajar en la Subgerencia de Recursos Humanos lo hice convencido de que podría ayudar a que esa área fuera más “justa”. Me había tocado, desde lejos, ver varias acciones de mis antecesores y me había parecido que ellos no aplicaban una norma justa, idea que, luego comprendería, era bastante soberbia.

Los jefes de recursos humanos continuamente se enfrentan a situaciones en las que deben actuar como jueces o como árbitros, y tratar de ser justos. Pero cuando es uno el encargado de entregar justicia se da cuenta que ello no es tan fácil, que, como sabemos, mucho depende “del cristal con que se mira”.

Con lo primero que uno se topa es que realmente hay varias verdades, dependiendo a quien consulta uno. Y nunca terminó de sorprenderme como efectivamente diversas personas que vieron el mismo acto, ¡le dieron diferentes interpretaciones! Y por ende sacaron conclusiones distintas. Se pueden imaginar entonces lo que ocurre cuando uno le pregunta a uno de los involucrados en un hecho que hizo él o porqué actúa de cierta forma. La persona no sólo tiene su propia visión de la realidad, sino que además, naturalmente a la defensiva ante la investigación, dará una interpretación favorable de los hechos a su favor.

Muchas veces me encontré con que las explicaciones de ambos lados eran muy lógicas, y que para investigar más, habría sido necesario ocupar métodos más profesionales, al estilo casi de la Policía de Investigaciones. Pero en una empresa ello no se puede hacer por muchas razones, una de ellas, es que las decisiones deben ser tomadas en el corto plazo, no se puede esperar uno o dos meses para decidir.

Para visualizar mejor estos problemas a mi me gusta llevarlo siempre a la esfera personal, casi hogareña. ¿Le ha tocado tener que despedir a una persona que trabaje para Ud. en su hogar? ¿Una nana, un jardinero? En algunos casos, los menos en mi experiencia, las razones son muy evidentes, pero en otras, las razones son bastante subjetivas, y yo los invito a preguntarse que habrá pensado ese trabajador despedido. ¿Él tuvo oportunidades de mejorar? ¿Fue Ud. consistente al darle realimentación sobre las fallas anteriores? ¿El(ella) habrá sentido que Ud. fue justo?

En lo personal no tengo una receta para lograr esa anhelada búsqueda de justicia. Actualmente, busco que mis decisiones estén siempre apoyadas en los valores universales, que mis padres me inculcaron desde chico, y luego me preocupo de la consistencia en el actuar (actuar igual con un par, un subordinado o un superior). Es importante para mí también evaluar los mensajes que se transmiten con cada acto. En las empresas, los jefes suelen olvidar que ellos hablan mucho más con sus acciones que con sus palabras. Lo mismo pasa en la casa, los padres con sus hijos, los adolescentes con sus padres, y en cualquier organización en que interactúen personas.

Pero a esta altura tengo muy claro que la “Justicia”, la de verdad, con mayúscula, no es de esta tierra.

Mi Curriculum

Para mí, dado que tenía facilidad para los estudios, en especial en los ramos más técnicos, los años escolares y universitarios fueron relativamente simples. En aquella época no se había etiquetado aún a los “nerds”, pero seguramente hoy día me habrían llamado así.

Completé mi enseñanza básica y media en la Alianza Francesa de Chile. En 1971, ingresé a estudiar Ingeniería Civil Eléctrica en la Universidad de Chile, y me recibí en 1977.
Hice mi memoria diseñando un sistema de alerta temprana de detección de radares, equipo que luego, en 1978, instalamos en varios aviones de la FACH.

Me casé con Patricia Vigouroux, profesora de francés, buscando tal vez intuitivamente equilibrar mi faceta “cuadrada” con alguien de gran sensibilidad y con una calidad humana a toda prueba. En 1981, viene Eric al mundo y dos años después Nathalie completa la familia cuyo desarrollo y bienestar será mi objetivo de trabajo por los próximos 25 años.

En esos años trabajaba en Ingeniería Electrónica, diseñando aparatos, pero me di cuenta que mi estilo de trabajo no calzaba con una institución militar, lo que me llevó a buscar otras alternativas laborales.
Postulé y fui aceptado para trabajar como analista de sistemas en Chilectra Generación, compañía que Corfo había creado recientemente mediante la división en tres de la histórica Chilectra.
Me tocó participar en toda la evolución desde una compañía estatal hacia una privada y luego en toda su etapa de fuerte crecimiento, llegando en algo más de 8 años a multiplicar por más de 10 veces su potencia instalada.
En dicha empresa, en la que estuve casi 20 años, trabajé primero en sistemas y luego en lo que habitualmente se llama Recursos Humanos, pero que ahí bautizamos como Gerencia de Personas, justamente buscando distinguir desde el nombre del área, que nuestro foco de trabajo se distinguía enormemente de un “recurso”.

Hicimos muchos cambios, implantamos varias herramientas nuevas para la época, y con mucho orgullo guardo entre mis recuerdos la amistad que construimos con los dirigentes sindicales, con los cuales aún hoy, después de varios años, nos seguimos juntando a “conversar la amistad”.
Finalmente, Gener (que así se llamaba ahora la antigua Chilectra Generación), fue adquirida por un grupo americano, y se produjo una alta renovación de todo el equipo directivo de la Compañía.

A los pocos meses dejé AESGener (nuevo cambio de nombre), para integrarme a Telefónica, donde asumí como Gerente Corporativo de Personas, en un momento bastante tenso de las relaciones laborales. Recientemente se había producido el primer despido masivo no consensuado con los sindicatos, lo que había provocado un quiebre muy fuerte de las relaciones laborales y las confianzas estaban perdidas.
Estuve cinco años ayudando a construir una nueva cultura, a colaborar en el necesario recambio de personas y procesos para hacer de esta gran compañía una empresa más ágil, más orientada a sus clientes, en suma una empresa más competitiva.
El trabajo fue duro e intenso, con necesidad de invertir muchas horas en él, lo que consumió todo mi esfuerzo y mi concentración, descuidando los demás frentes de la vida.

Para entonces, mis hijos habían crecido, estaban a punto de titularse, y mi señora había dejado su trabajo de pedagoga para dedicarse a desarrollar un ámbito de su vida en el que tiene tremendas fortalezas desde niña, como es el manejo de las energías. Ella es Maestra de Reiki y especialista en varias terapias llamadas complementarias.
Aproveché entonces un momento de cambio, como suelen haber en las empresas, para dar un paso al lado, para detenerme un rato a mis cincuenta años de vida para pensar hacia donde quiero orientar mis segundos cincuenta años.
Y aquí estamos hoy.

Mundo Mujer me ha solicitado si las puedo ayudar con su columna en temas de “recursos humanos” y aquí estoy, intentando encontrar un ángulo interesante desde el cual poderles mostrar a Uds. estos temas, y esta área, habitualmente tan vapuleada por todos, al punto que algunos le dicen “recursos inhumanos”, si bien sería interesante preguntarles qué han hecho ellos para ayudar a esa área a mejorar.